一

从消费者那一端看，集装箱运输几乎是隐形的。一台在跨境电商下单的咖啡机，标签上写着越南组装、深圳发货，运费被折进了价格里，看不见船，也看不见船公司的名字。但把镜头拉到这只箱子上船的那一刻，权力关系突然变得具体：它属于谁，由谁定价，谁有权把它甩到下一班船，谁能在港口先放它一马、后扣它一周。

所有权链的每一环都可以分属不同主体，这是这门生意的常态而非例外。船体与运营分离——许多挂某国旗的船，实际由设在第三国的船公司操作，资金又来自第四国的金融机构。箱子与船分离——船公司既用自有箱，也大量租用箱东的箱。舱位与船分离——同一艘船上的格位，可能同时卖给三四家互为竞争对手的承运人。这种层层拆分的结果，是一个外部观察者很难一眼看清“谁在控制”的系统。

但拆分不等于分散。把视线从单只箱子抬高到全行业，会看到一个相反的事实：决定全球海上集装箱运输的，是极少数公司。截至 2024 年 11 月 9 日，全球在运营的集装箱船约 7,154 艘，总运力约 3,114 万 TEU1。这三千多万个标准箱位的承运能力，绝大部分握在排名前十的公司手里。这一章要处理的，正是“箱子的所有权看似破碎、行业的控制权却高度集中”这两件事如何并存。

二

集中不是偶然，也不能简单归功于某个企业家的天才，它有结构上的起点。

集装箱本身就是一台逼出集中的机器。把杂乱的货物装进统一尺寸的钢箱，意味着装卸、堆存、运输、信息追踪全部可以标准化。标准化带来的第一个后果是规模回报：一艘船越大，单箱的资本成本、燃油成本、船员成本就越低。于是船越造越大——从早期几千 TEU 的船，到如今单船 2.3 万 TEU 以上的巨型船。但巨轮只有在装得满、并且有足够密集的港口网络接驳时才划算，这又要求承运人铺设覆盖全球的航线网。造大船要钱，铺全球网要钱，扛得住运价周期的低谷更要钱。资本密集叠加规模回报，把这门生意推向少数能持续投入的玩家。

第二个后果是并购。在运价低谷期，扛不住的中小船公司被收购、退出，运力向头部归拢。今天前几名的体量里，都嵌着被并表的旧名字：马士基（Maersk）的运力含汉堡南美（Hamburg Süd）与 Sealand，CMA CGM 含 ANL 与 APL，中远（COSCO）含东方海外（OOCL）2。这些名字曾经是独立的承运人，如今是统计口径里的“并表子公司”。集中度的计算之所以要写清这一点，是因为“前三大占多少”这个数字本身，就是几十年并购史的沉淀物。

需要说明的是，这里讲的是结构而非历史细节。集装箱化、规模经济、周期性并购——这三股力量叠加，足以解释为什么集装箱业会比同样在海上的散货、油轮更集中。

这个对照值得当场验证。同样跑在海上，干散货市场至今高度分散、竞争激烈，主要玩家如 Oldendorff、Star Bulk、Golden Ocean、Pacific Basin、嘉吉（Cargill）等，约 16 家头部合计份额超过 75%，相对集装箱仍属低集中度3。油轮市场也类似，Frontline、Euronav/CMB.TECH、Teekay、商船三井（MOL）、Bahri 等彼此分立；近年虽有整合苗头——例如 Euronav 把 24 艘超大型油轮（VLCC）售予 Frontline，构成史上最大的大型油轮买卖之一，随后于 2024 年 10 月 1 日更名 CMB.TECH——但集中度远未达到集装箱寡头的水平4。

反过来看一个比集装箱更硬的例子：汽车滚装船（PCTC，运送整车的专用船）。这个细分高度集中，主要玩家有 Wallenius Wilhelmsen、日本邮船（NYK）、商船三井、川崎汽船（K-Line）、Höegh、Eukor、Grimaldi、现代格罗唯视（Hyundai Glovis）等；而且它已经在法律上被认定存在卡特尔——CSAV、川崎汽船、日本邮船等曾因操纵价格被罚超过 2.3 亿美元，Wallenius Wilhelmsen（含姊妹公司 Eukor）就一条滚装航线的价格操纵支付了 9,890 万美元罚款，合谋期跨越 2000 至 2012 年5。三个细分放在一起：散货分散、油轮分散、汽车船被定罪——集装箱业的集中并非海运的普遍规律，而是这个细分特有的结构产物。这正是把它单独拎出来追问的理由。

三

把结构推到极致的，是 MSC（地中海航运，Mediterranean Shipping Company）。

这家公司由一个意大利船长在 1970 年创立，长期低调、不上市、家族控股，外界很难看清它的财务。它的崛起方式与同行相反。当行业普遍在低谷期收缩、在高峰期才追加订单时，MSC 选择逆周期囤船：在运价萧条、二手船价格便宜时大量买入旧船，同时持续下单造新船。到 2025 年 11 月，它累计买入的二手船约 461 艘；仅 2025 一年就交付新船 54 艘、合计 695,185 TEU6。

这条路径在 2022 年迎来转折点。那一年，MSC 在运营约 645 艘船时超越马士基，登上行业第一7。此后差距持续拉大。到 2026 年 4 月，MSC 成为史上第一家运营 1,000 艘集装箱船的承运人，总运力超过 700 万 TEU，约占全球 21% 份额7。值得注意的是它增长的来源：几乎完全靠自己买船、造船的内生扩张，而非一次性的大型并购——此时它的船队已比马士基大约 57%7。

到 2026 年 6 月 9 日，MSC 的全球份额达到 21.6%，运力约 733 万 TEU8。这是有记录以来单一集装箱承运人的最高集中度，超过马士基此前在 2018 年创下的 19.3% 旧纪录逾两个百分点8。从 2010 年算起，MSC 的份额大致翻了一倍；仅 2025 一年它的运力就增长 11.7%，而排在它后面的前 12 大承运人合计才增长 7.3%8。换句话说，头部内部也在分化，最大的那个还在加速变大。

把前三名放在一起看，集中度的轮廓更清楚。按 Alphaliner 2024 年 11 月的数据，MSC、马士基、CMA CGM 三家合计约占全球班轮船队的 46.28%——三家公司，承运了将近一半的海上集装箱运力2。第 4 到第 10 名是中远、赫伯罗特、ONE、长荣、HMM、ZIM、阳明，前 7 名的运力都在 150 万 TEU 以上2。而第 13 到第 30 名这 18 家中型船公司，截至 2026 年 2 月合计才约 210 万 TEU，占世界船队约 6.2%2。头部与中部之间的体量差，本身就是“寡头”二字的直观尺度。

MSC 与马士基此后走向了两条不同的路。MSC 把筹码全压在运力上，做一家更大、更纯粹的承运人；马士基则转向“一体化物流”，把海运、码头、内陆运输打包成端到端服务。两条路的细节不同，指向却一致：更强的控制力。这一点会在第七节展开。

四

单个公司之外，还有联盟。

集装箱承运人之间长期存在一种特殊安排：舱位共享协议（VSA, Vessel Sharing Agreement）与联盟。简单说，几家本应互相竞争的船公司，把各自的船投进同一个网络，互相购买对方船上的舱位，于是货主在 A 公司订的舱，实际可能装在 B 公司的船上。承运人对此的解释是效率：单家公司很难在所有主干航线都维持高频、密集的班期，联营能让每家用更少的船覆盖更多航线、提高船舶利用率。

2024 至 2025 年，联盟格局经历了一次大重组，起点是最大的两家分手。马士基与 MSC 组成的 2M 联盟，2015 年签了十年协议，覆盖亚欧、跨大西洋、跨太平洋三大干线；2023 年 1 月双方宣布于 2025 年 1 月终止，各走各路9。这一解体把整个行业的联盟版图重新洗牌。

重组后形成“三大联盟 + 独立 MSC”的格局。

第一个是 Gemini Cooperation，由马士基和赫伯罗特（Hapag-Lloyd）组成，2025 年 2 月 1 日启动；年化运力约 610 万 TEU，约占世界船队 22%，投入约 290 艘船（马士基约六成、赫伯罗特约四成），采用枢纽—辐射（hub-and-spoke）模型加专用支线，对外承诺 90% 以上的班期可靠度10。

第二个是 Ocean Alliance，由 CMA CGM、中远、东方海外、长荣（Evergreen）组成，是规模最大的联盟。2025 年其全球份额约 29.1%，高于 Gemini 的 20.6% 和 MSC 的 19.9%；舱位共享协议已延长到 2032 年11。它在单一航线上的份额更值得注意：在亚洲—北欧航线上，其运营运力份额预计到 2025 年 12 月升至 41% 以上11。

第三个是 Premier Alliance，由 ONE、HMM、阳明（Yang Ming）组成，由原来的 THE Alliance 演变而来（赫伯罗特退出后），五年期，自 2025 年 2 月起运营，覆盖亚洲到北美、地中海、北欧、中东等航线12。

至于 MSC，它选择“单飞”——不加入任何联盟。但单飞是表象。Premier Alliance 与 MSC 在亚欧航线上签了舱位互换协议，涉及 9 条服务12。也就是说，名义上独立的 MSC，仍然通过舱位合作嵌进了联盟网络。把三大联盟加上与 Premier 深度互联的独立 MSC 放在一起，这套合作网络覆盖了全球约 83% 的运力13。

这就引出了那个反复出现、至今没有定论的问题：这些联盟到底是效率工具，还是合法的卡特尔。

五

承运人和他们的行业组织有一套现成的反驳，而且这套反驳用的是数字，不是修辞。

世界航运理事会（World Shipping Council，承运人的行业游说机构）的论点是：整个集装箱业其实充分竞争。它给出的证据是赫芬达尔—赫希曼指数（HHI，衡量市场集中度的标准指标，监管机构通常视低于 1,500 为竞争充分）。按它的口径，全球班轮业的 HHI 低于 1,000，比多数行业都低；最大承运人份额约 18.6%，只有 3 家超过 10%，其余约 17.8% 的份额由 300 多家公司分散持有；而且即便在同一个 VSA 里，成员之间以及成员与外部之间仍然各自独立定价、互相竞争14。从这个角度看，没有谁能长期垄断——2018 到 2022 年间 MSC 和马士基还在轮流坐第一第二的位置。

这套数据本身是真的。问题在于它衡量的是哪一层。

把集中度从“全球”下沉到“航线”，画面就变了。集装箱船不是在一个统一的大市场里跑，它们跑在一条条具体的走廊上：亚洲到北欧、亚洲到美西、北欧到美东。货主要把货从上海运到鹿特丹，能选的并非全球 300 多家公司，而只是真正在这条线上提供服务的少数几家。学术与行业数据显示，全球总体 HHI 虽低，但按航线计算差别很大：北欧—美国航线的 HHI 约 1,508、亚洲—北欧约 1,303、亚洲—美西约 1,01815。前两个数字已经进入监管通常会关注的集中区间。

再叠加联盟，集中度进一步抬升。前面提到，Ocean Alliance 在亚洲—北欧航线的运营运力份额预计超过 41%11。一条承载着欧亚之间大量贸易的主干道，四成以上的运力由一个联盟调度——这个事实，是“全球 HHI 低于 1,000”那句话遮不住的。

需要谨慎的是，航线级 HHI 的具体数值在不同来源、不同时点、不同口径下会有差异，上述数字应被读作量级而非精确刻度，宜以 Drewry 等原始报告为准核对。但量级本身指向一个稳定的判断：集中是航线级现象，不是全球级现象。少数玩家未必能统治整个海洋，却足以在某几条具体走廊上扼住要害。这也是把这台机器称作“阀门”的实证依据之一——阀门从不需要控制整条河，只需卡住最窄的那一段。

六

如果集中已经到了航线级寡头的程度，监管为什么没有把联盟拆掉。这是这套机制里最难讲清的一段，因为答案是：监管确实动手了，但谁都没真正取缔联盟。

欧盟这边，动的是豁免。长期以来，欧盟有一项“班轮联盟集体豁免条例”（CBER, Consortia Block Exemption Regulation），允许集装箱承运人在一定条件下联合运营，免于反垄断审查——这等于给联盟发了一张持续约四十年的“安全港”通行证。2023 年 10 月 10 日，欧盟委员会决定不再续期，让该豁免于 2024 年 4 月 25 日到期失效16。委员会给出的理由是：评估 2020 至 2023 年间，这项豁免的有效性“低或有限”，给承运人带来的合规成本节省有限，也不再起到帮助中小船公司联合竞争的作用；负责的专员表示，这种专门针对班轮业的豁免“已不再适应新的市场条件”16。

但失效不等于禁止。豁免取消后，联盟之间的合作并不会自动变成违法，承运人只需转而依据更一般的横向合作与专业化条例自行评估合规16。也就是说，欧盟收回的是那张专属通行证，而不是把车拦下来。

美国这边，动的是行为。2022 年 6 月 16 日签署的《2022 年海运改革法》（OSRA 2022, Ocean Shipping Reform Act），是美国自 1998 年以来对海运监管的首次大改，直接回应疫情期间运价暴涨与货主的大量投诉17。它把联邦海事委员会（FMC, Federal Maritime Commission）的角色，从“管理承运人反垄断豁免的机构”推向“消费者保护机构”：盯滞期费与滞箱费、禁止对投诉者报复、约束不合理拒绝订舱等行为，执法力度和高额和解明显增加17。

两边路径相反——欧盟取消豁免，美国强化行为监管——但有一个共同点：都没有直接取缔联盟本身。一个解释是，承运人“联盟提高效率”的说法并非全无道理，监管者难以证明拆掉联盟一定让货主更好；另一个解释是，集中的真正杠杆藏在航线层和上下游，而不在“联盟”这个易于指认的标靶上。无论哪种，结果是相同的：治理这台机器的权力之争仍然悬而未决，监管握着工具，却没有按下那个最彻底的按钮。

七

承运人的扩张并不止于船。沿着货物流动的链条，头部公司正在向上下游延伸，把自己从“运货的人”变成更接近“控制整条通道的人”。

马士基走的是一体化整合。它把自己定位成“一体化集装箱物流公司”，三大支柱是海运、码头、内陆物流，目标是给客户开一张端到端的单一发票18。它的码头臂膀 APM Terminals 在 39 个国家运营 60 多个码头，2025 年营收增长 20%、息税前利润增长 31%，是集团里的明星业务18。更关键的是码头与联盟的绑定：Gemini 的 12 个核心枢纽里，有 8 个由 APM Terminals 运营10。一家公司既调度联盟的船，又掌握联盟挂靠的港口，海运与岸上的控制点开始合一。

CMA CGM 走的是并购扩张。它围绕物流货代连续出手：2019 年收购 CEVA、2022 年收购 GEFCO、2024 年 2 月以 48.5 亿欧元（约 52.4 亿美元）完成对博洛雷物流（Bolloré Logistics）的收购并入 CEVA19。合并后的盘子近 100 万吨空运、约 200 万 TEU 海运货代、超过 1,100 万平方米仓储，一跃进入全球前五大货代19。承运人本是货代的上游，如今把货代环节也吞了进来。

更出乎意料的是媒体。CMA CGM 的掌门人萨德（Saadé）家族的资本一路流向法国的舆论场：2022 年 9 月收购《普罗旺斯报》（La Provence）与《科西嘉早报》（Corse-Matin），2024 年夏天以约 15.5 亿欧元收购 BFM TV 和 RMC 广播系，由此成为法国第三大私营媒体集团、头号连续新闻运营商；此外还持有综合频道 M6 约 10%、新闻媒体 Brut 约 15%，并在 2026 年再购体育频道 RMC Sport20。这桩扩张并非没有摩擦——萨德曾因停职《普罗旺斯报》主编引发罢工，编辑独立性受到质疑20。这些并购需要经过法国竞争主管机构审批，本身是公开记录的21。

把船公司收购新闻台这件事，解读成“海运资本在买话语权”，目前更多是一种推断而非可证的因果链；可以确证的是事实部分：一家集装箱承运人的财富，已经越过运输业，伸进了影响公众认知的媒体。从承运人到帝国，这条延伸线的尽头在哪里，现在还看不到。

八

最后一层，比船公司更集中，也更隐蔽——装货物的那只钢箱本身。

集装箱的制造高度集中在中国。2026 年 5 月 20 日，美国司法部（DOJ）起诉了中集集团（CIMC）、胜狮货柜（Singamas）、上海寰宇、新华昌（CXIC）等 4 家公司及 7 名中国籍高管，指控他们在 2019 年 11 月至 2024 年 1 月期间，串谋限制产量、抬高价格，致使全球标准干货箱价格翻倍22。起诉书里的一个数字让这件事的分量显出来：这 4 家公司合计控制着全球约 95% 的标准干货箱产能22。需要说明，这目前是司法部的刑事指控，相关公司尚未经审判定罪，结论应以最终司法裁决为准。

把这只箱子放回它的所有权链——它属于谁、由谁装、走哪条线、被收多少钱——会看到一个反复出现的形状。承运人端，前十占约 84.7% 的运力，逼近 2021 年 84.8% 的历史峰值23；联盟端，三大联盟加独立 MSC 覆盖约 83%；箱体端，4 家公司占约 95% 产能。越往上游走，集中度非但没有减弱，反而更高。

这种“逐层更集中”的形状，提供了一个比单看船公司更尖锐的视角。集装箱业的寡头，并非只在“谁的船多”这一层成立；它在制造、运营、联营每一层都成立，且层层叠加。把这些层放在一起，外部观察者那个最初的笨拙问题——这些船到底是谁的——就有了一个不那么舒服的回答：所有权被精心拆成了许多份，但控制权一直在收拢。

那么，沿着这只箱子继续往下走会遇到什么。它要被定价——谁来编制运价、暴利的周期如何形成；它要上岸——港口又掌握在谁手里；它要穿过几个绕不开的水道——那些地理上的窄口，权力又是怎样的。集中在承运人这一层只是入口。一只箱子的旅程，要经过的阀门还有很多。

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